Leadership del futuro: una lettura da Leaders Make the Future di B. Johansen
Rivisitazione della redazione LeadAlliance AI
Un leader aumentato non si forma in aula una volta per tutte, ma si costruisce mentre il “velivolo” dell’organizzazione è già in volo, sotto pressione, con obiettivi economici molto concreti da centrare. È una leadership che apprende e si trasforma senza mai staccarsi dall’operatività quotidiana, capace di tenere insieme innovazione, risultati e benessere delle persone.
Nuove skills per una leadership aumentata
La domanda è chiara: quali competenze servono per navigare l’incertezza generata anche dalla GenAI, senza perdere la rotta del business? Non è facile rispondere, non perché le competenze manchino, ma perché oggi ne abbiamo un catalogo quasi infinito, difficile da sintetizzare in poche priorità.
Possiamo però tracciare alcuni assi fondamentali:
- Discernimento: capacità di distinguere ciò che conta davvero nel rumore informativo, decidendo dove vale la pena investire attenzione, tempo, capitale.
- Calma e autocontrollo: saper rallentare il proprio sistema nervoso quando tutto accelera, per non farsi guidare dall’ansia o dalla pressione del “tutto e subito”.
- Capacità conversazionale: dialogare con persone e sistemi di GenAI, fare domande migliori, negoziare significati, cocostruire soluzioni invece di imporle.
- Chiarezza: trasformare complessità in narrazioni semplici senza banalizzare, dando a team e stakeholder una direzione comprensibile e condivisibile.
In questo scenario, la GenAI non è un sostituto del leader, ma un partner di pensiero: un “trattore cognitivo” che potenzia chi ha già basi solide, mentre aggiunge poco – o addirittura amplifica errori – in chi non possiede competenze fondamentali. Il valore non sta tanto nell’efficienza automatizzata, quanto nell’uso intenzionale della GenAI per pensare meglio, vedere più lontano, immaginare possibilità che prima non eravamo in grado di considerare.
Quando l’AI fa (anche) il tuo lavoro
Jeremy Kirshbaum racconta che il momento di svolta è arrivato nel 2019, quando ha visto un modello come GPT2 generare idee, cioè il cuore del suo lavoro di innovatore e foresight practitioner. Lì ha capito che non poteva limitarsi a difendere il suo territorio professionale: doveva imparare subito a usare questi “trattori cognitivi”, per evitare di essere superato proprio sul terreno che considerava più suo.
La sua esperienza evidenzia un punto cruciale:
- la GenAI amplifica le capacità di chi è già competente (per esempio nel leggere segnali deboli, costruire scenari, scrivere, progettare), perché accelera raccolta, combinazione e prototipazione delle idee;
- non “salva” chi non ha basi, metodo, etica del lavoro: senza discernimento umano, l’AI produce materiale più veloce, ma non più sensato.
La leadership aumentata, dunque, è chiamata a un cambio di identità: non più “io contro la macchina”, ma “io con la macchina”, dove il compito del leader è orchestrare l’intelligenza umana e quella artificiale al servizio di una visione più ampia.
Dal controllo rigido alle “bounce ropes”
Per gestire tecnologie emergenti come la GenAI, l’immagine dei guardrail – i classici guardrail rigidi ai lati della strada – non basta più. I guardrail funzionano quando il percorso è grosso modo prevedibile; qui, invece, siamo in un territorio in cui i sentieri si disegnano mentre camminiamo.
Diventa più adeguata l’immagine delle “bounce ropes”, le corde elastiche che delimitano un ring: forti, ma flessibili; contengono, ma permettono di rimbalzare, sperimentare, cadere e rialzarsi senza uscire dal campo di gioco. Per la GenAI servono regole di questo tipo: chiare negli scopi (sicurezza, equità, trasparenza), ma adattabili rispetto ai mezzi, perché stiamo regolando qualcosa che stiamo ancora imparando a conoscere.
Le policy pubbliche, spesso costruite con una comprensione limitata dei modelli generativi, rischiano di arrivare tardi o di colpire nel posto sbagliato: inevitabilmente vedremo conseguenze inattese, vuoti normativi e spazi occupati da attori imprevisti. In questo contesto, la flessibilità del leader è decisiva: capace di interpretare le norme, costruire guardrail interni sensati, aggiornare le regole man mano che emergono nuovi usi, rischi e opportunità.
Allucinazioni, creatività e rischio della “certezza arrogante”
Un altro passaggio chiave riguarda le cosiddette “allucinazioni” dei sistemi generativi: risposte inventate, imprecise, a volte totalmente infondate. Se le guardiamo solo come errori da eliminare, perdiamo una parte interessante del loro potenziale creativo. Come i futuristi che “falliscono con grazia” ai margini della loro competenza, anche la GenAI può produrre combinazioni che, pur sbagliate sul piano fattuale, aprono piste di esplorazione nuove.
Alcune direzioni possibili:
- usare le allucinazioni come materiale per analogie, scenari estremi, ipotesi di “what if…”, integrandole in processi di scenario planning guidati da umani;
- mantenere sempre l’human in the loop, cioè un controllo umano esplicito che sappia riconoscere quando l’AI sta inventando e trasformare quell’invenzione in spunto, non in verità;
- evitare il vero grande rischio: la certezza arrogante, sia umana sia algoritmica, che scambia per fatto ciò che è solo una costruzione plausibile.
Paradossalmente, in un mondo che ha cercato per decenni di eliminare il mistero a favore del controllo totale, la GenAI – pur essendo una tecnologia “secolare” – può riportare un senso di meraviglia. David Rose, parlando di “enchanted objects”, mostra come tecnologie invisibili e diffuse possano rendere straordinario ciò che è ordinario, trasformando interfacce e oggetti di uso quotidiano in compagni intelligenti. Come diceva Arthur C. Clarke, ogni tecnologia sufficientemente avanzata è indistinguibile dalla magia: la sfida del leader è usare quella “magia” per aprire immaginazione e senso, non solo per aumentare produttività.
Visione: pensare “futureback”
La leadership di alto livello assomiglia sempre più alla navigazione in un fiume turbolento: la corrente cambia di intensità e direzione, emergono vortici imprevisti, ma un buon timoniere può imparare a “leggere” l’acqua. IFTF e altri centri di ricerca parlano di un approccio “futureback”: partire da un orizzonte a dieci anni, immaginare diversi futuri possibili e poi pianificare a ritroso fino a oggi.
Questo lavoro richiede almeno due capacità fondamentali:
- riconoscere i driver del cambiamento, cioè le grandi forze strutturali (tecnologiche, demografiche, ambientali, geopolitiche) che plasmeranno il contesto;
- allenarsi a vedere i segnali deboli, quei fenomeni ancora marginali ma già visibili, che possono anticipare trasformazioni più ampie.
Su questa base si articola il modello Foresight–Insight–Action, spesso usato dall’Institute
for the Future:
- Foresight (Preparare il futuro): esplorare scenari, identificare segnali e traiettorie emergenti, usare anche la GenAI per ampliare la gamma delle possibilità immaginate;
- Insight (Prossimo passo): sintetizzare dal flusso di informazioni alcuni significati utili, traducibili in scelte concrete per l’organizzazione;
- Action (Ora): agire subito, con chiarezza di direzione ma flessibilità di esecuzione, pronti a correggere rotta mentre il contesto cambia.
Questo ciclo non è un esercizio una tantum, ma una capacità scalabile che il leader aumentato deve coltivare in sé e nei propri team: una palestra continua per trasformare incertezza in immaginazione guidata, e immaginazione in risultati misurabili – ritorno sugli investimenti, marginalità, crescita sostenibile.